马上就要元旦了，北京建工集团北京学校（中学部及共享区）工程宿舍楼区域负责人王文斌并没有节前赶工的焦躁，他统筹各工种作业，有序安排各类材料进场，工作有条不紊。

“虽然刚参加工作就担任了一个栋号的总负责人，但经历了副中心Ａ２、北京学校小学部两个工程的历练，我感觉自己已经脱胎换骨了。”1991年出生的王文斌笑着说。

毕业后的王文斌最初在贵州某住宅项目，管理比较松散，项目经理将一个栋号的所有工作交给了王文斌。初出茅庐的王文斌虽然有着满腔热情，但是缺少实践经验，在工作中遇到了诸多困难。

“当时觉得不能为了工作而工作，要学有所获，于是我选择了离职。”王文斌说。他离开所在项目，向北京建工集团递交了简历。

那时城市副中心项目大干快上，王文斌被公司派到A2项目，担任东区工长，工作聚焦于钢筋，从翻样、提料、进场报验、后台加工、前台绑扎验收的各个环节，都由王文斌负责。

“A２项目工期紧张，虽然工作量和劳动强度都很大，但我却感觉这里的专业性更强，大家的团队作战氛围更好。”王文斌说。

2016年年10月入职的王文斌正赶上结构施工关键阶段，每天白天施工，晚上验收，连续两个月，没有在凌晨３时之前睡过觉。

结构封顶后，王文斌又被派往东区担任地下室12万平方米的装饰负责人。装饰阶段，20多家分包单位交叉施工，王文斌从一个专业技术人员转型为协调配合负责人。“光接电话协调施工场地和进料等工作，就能让手机一天充三次电。那时大家都很着急，慢五分钟回复，都能招来工人的言语讥讽。”王文斌坦言，经历了装修区域的协调后，再面临任何困难，都不觉得头疼了。

2018年6月，刚结束A２施工任务的王文斌，专注于各项工作的整理和分析。“自己第一个正式工程，而且又是这么重要的项目，不总结肯定是不行的。”王文斌说。

一天，项目经理找到王文斌，问他：“下一步有什么打算？”

“跟着您继续干吧！”王文斌说。

就这样，王文斌来到了北京学校项目部，从占地搭临设开始，带着工人一起干活。刚来时，这里荒草丛生，晚上在办公室从窗户望去，几乎看不到附近的一点灯光，如果不开车，很难走出这片荒地。即便条件艰苦，王文斌没有让领导操心，如今，北京学校周边道路已经铺就，确保了工程顺利开工。

北京学校小学部目前只剩下消防验收环节。作为这个项目的工程部部长，王文斌相比在A2时，要统筹施工生产各环节。没参与过桩基施工，就向总工、技术负责人学习，也许是自带的天赋，他听了一遍后便可以上手干，而且毫不费力。

小学部施工时，王文斌还从提高效率入手，特别是大型机械设备的安装与拆除如何安排，都有着自己的小方法。

比如结构施工完成后，王文斌组织先安装核心筒的电梯，等安装完成后，用这部电梯替代施工外挂电梯，在保证材料运输安全和数量的情况下，减少了一个月外挂电梯租赁时间。虽然只省了12万元，但王文斌还是很满足的。而塔吊的施工部署也按照先施工屋面及外围，再进行室内施工，这样能第一时间拆除塔吊，节省了近60万元的租赁费。

如今，北京学校中学部已经开工快一年的了，王文斌也从工程部经理变为宿舍楼区域负责人。这个工作如同一个单体项目的项目经理，从方案、合同、施工、材料、外联等，全过程都由王文斌统筹。

“我的第一个工程也是这些工作，那时觉得自己每天就跟个没头苍蝇一样乱撞，如今经过了两个工程的锻炼，再管理宿舍楼感觉驾轻就熟。”王文斌自信地说。

如果说工长锻炼了王文斌的技术，工程部工作让他变成了熟悉工程全过程施工组织的行家，那么宿舍楼区域负责人，则让王文斌成为了一个真正意义上的建筑人。而让他实现这个转型的便是合同审阅。、

“一个区域负责人和施工管理负责人最大的不同，就是要算经济账，要严控各类成本，特别是一些隐形的成本。”王文斌说。

建筑工程的合同中，会将所有责权利列得非常清楚，但是一些施工队会投机取巧地将原本合同中的内容变为增项，要求项目承担。作为区域负责人，王文斌将自己管理的十几个分包的合同熟读弄懂。今年夏季的一次降雨，让中学部的基坑积水深度达到四五米，施工队负责人找到王文斌算清理费用。如果不了解合同细节，王文斌坦言可能会直接签字，这个钱就给了施工队，但这次他明白，清理基坑是外施队的责任，并将合同内容告知对方，不仅解决了清理问题，还为项目部避免了一笔重复开支。

如今，王文斌已经脱去了从业之初的青涩，多了成熟与稳重，成为北京学校工程独当一面的负责人。